Forandringledelse og den Menneskelige Faktor

5. april 2015

Kun 1/3-del af de forandringsprogrammer som iværksættes i virksomhederne lykkes, i dag. Hvis lederne fokuserer mindre på sig selv og mere på, hvordan medarbejderne finder sig tilpas med at drive forandringer i virksomheden, stiger odds markant.

I 1996 udgav forandringsguruen, John Kotter bogen Leading Change, der anses som et banebrydende værk inden for forandringsledelse. I bogen kom han frem til, at kun ca. 30 % af alle forandringsprogrammer lykkees.

Siden 1996 er der skrevet tusinder af bøger og artikler om forandringsledelse. Et hav af uddannelser er skabt med fokus på emnet – sågar MBA-programmer, der udelukkende fokuserer på Change Management. Dertil kommer utallige empiriske undersøgelser af både succesfulde og forfejlede programmer.

Siden 1996 burde vi altså være blevet klogere på, hvordan vi skaber forandringsprogrammer, der virker, men stadig ligger succesraten kun på 1 ud af 3.

Det har fået det internationale konsulenthus McKensey til at gå nye veje. Via deres arbejde med forandringsledelse i mange forskellige virksomheder globalt, har McKinesey identificeret 9 elementer, som viser, hvordan den menneskelige natur kommer i vejen for succes med den typiske Change Management-model.

I foreløbigt 3 studier, der strækker sig over mere end 2 år, har McKensey evnet at rejse succesraten fra 30 til 100 %.

I nærværende artikel vil vi se nærmere på McKenseys forklaring af, hvordan bevidstheden om 9 irrationelle eller menneskelig faktorer kan bidrage til et succesfuld Change Management.

Artiklen tager udgangspunkt i et break down af afhandlingen The Inconvenient Truth About Change Management af Scott Keller and Carolyn Aiken.

Den gængse model for Chance Management – styrken bliver dens svaghed

I 2003 leverede forskerne Colin Price og Emily Lawson en model for chance management, der hviler på den tidstypiske opfattelse af sagen, gengivet i 1000-vis af artikler om emnet.

Grundlæggende bygger de lidt varierende Chance Management-modeller på 4 betingelser, der alle er nødvendige, hvis du skal påvirke dine medarbejdere til at ændre adfærd.

  1. En overbevisende historie, der redegør for formålet med forandringerne
  2. Rolle-modellering fra ledelsens side – en ledelse, der går forrest i skabelsen af forandring og agerer rollemodel for medarbejderne
  3. Styrkelse af mekanismer – systemer, værktøjer, processer og incitamenter, der bringes i overensstemmelse med den nye adfærd
  4. Kompetence-opbygning / -udvidelse – den fornødne efteruddannelse, som giver medarbejderne kompetencer til at foretage de ønskede ændringer
  5. En styrke er modellens intuitive appel.

Som leder fornemmer du, at for så vidt de 4 betingelser er indfriet, burde der kun skulle almindelig sund fornuft til, før den enkelte medarbejder bliver i stand til at implementere.

Denne styrke bliver imidlertid en svaghed.

En generel succesrate på 30 % viser, at det ikke er nok at indfri de 4 betingelser for derefter at overlade det til medarbejdernes sunde fornuft at ride med på den ønskede bølge af forandringer, der nu burde skylle ind over virksomheden.

Den menneskelige naturs mere eller mindre irrationelle adfærd kommer på tværs af projektet. Derfor udebliver alt for ofte de forandringer, virksomheden stræber mod. I hvert fald når man ikke 2/3-dele af sine målsætninger ved brug af modellen.

Den udvidede model for change management

Som konsulenthus på globalplan har McKinesey destilleret 9 elementer, som viser, hvordan den menneskelige natur kommer i vejen for forandringsprogrammer, der bygger på modellen ovenfor.

Det er elementer, som stopper ledernes muligheder for at motivere medarbejderne til at skabe forandring. Det er menneskelige faktorer eller faktorer, der bunder i den menneskelige natur, der blokkerer for medarbejdernes lyst til at forankre den ønskede forandring i det daglige virke.

Skab en troværdig og overbevisende historie

Når det kommer til levering af budskabet til dine medarbejdere via en troværdig og overbevisende historie, identificerer McKinesey 3 åbenlyse faldgrupper.

1) Det, der motiverer dig som leder, motiverer ikke nødvendigvis dine medarbejdere.

I kommunikation af forandring til medarbejdere, benyttes oftest 2 klassiske historier.

Den første er ”fromgood to great” eller fra god-til-fantastisk-historien:

– Vores historiske fordel har sikret os konkurrencedygtighed indtil videre – men vi kan gøre det endnu bedre, hvis bare vi…

Den anden er ”turn aroundhistorien”:

– Vores historiske fordel er blevet udhulet af stærk konkurrence og ændrede kundebehov. Vi må tilpasse vores måde at arbejde på, før vi kan genvinde førerpositionen

Samfundsvidenskabelig forskning har vist, at når ledere og medarbejdere blive spurgt om, hvad der motiverer dem mest i deres arbejde, fordeler incitamenterne sig nogenlunde ligeligt på disse 5 områder:

1)

Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself.

― Leo Tolstoy

Indvirkning på samfundet (bidrag til samfundsudviklingen)

2) Indvirkning på kunder (bidrag til bedre service)

3) Indvirkning på virksomheden og dets aktionærer (bidrag til vækst)

4) Indvirkning på arbejdsmiljøet (bidrag til kollegial solidaritet og arbejdsglæde)

5) Den personlige påvirkning (bidrag til personlig og professionel udvikling, bedre løn, bonusordning etc.)

Forskning viser også, at 80 % af de ingredienser, som lederne normalt krydrer historien med, kun har motiverende effekt på ca. 20 % af medarbejderne, der er målgruppe for historien.

Når du som leder skal beskrive virksomhedens motiv til forandring over for dine medarbejderne, bør du naturligvis beskrive virksomhedens overordnede udfordring, fx via ’turn around’ eller ’from good to great-historierne’ – men du bør også slå på, hvordan forandringen tillader den enkelte at bidrage til samfundsudviklingen, levere bedre service, hjælpe virksomheden til øget vækst, til et bedre arbejdsmiljø og til medarbejderens egen udvikling. Afhængigt af din virksomhed, bør du selvfølgelig prioritere elementerne, du slår på.

This relatively simple shift in approach lifted employee motivation measures from 35.4 percent to 57.1 percent in a month, and the program went on to achieve 10 percent efficiency improvements in the first year—a run rate far above initial expectations.

2) Lad medarbejderne skrive deres egen historie.

Velmenende ledere bruger meget tid på at formidle historien om forandring. Det sker ved Kick Off – og opfølgningsmøder, road shows, via pressen, blogs osv. osv..

Sikkert er det, at historien (der inkluderer de 5 motivationsfaktorer) skal ud til målgruppen. Flere analyser viser dog, at meget af energien, lederne lægger i at kommunikere historien, formentligt vil give større afkast, hvis den var investeret i at lytte til medarbejderne.

Når du selv har indflydelse – når du selv vælger, hvilken vej du vil gå – vil du ofte være mere engageret i sagen. Trangen til at øve indflydelse, trangen til medbestemmelse er igen en noget ’ufornuftig’ motivationsfaktor, der kan føres tilbage til den menneskelige natur.

3) Realistiske historier (med både plusser og minusser) skaber reel motivation til forandring

Den ”underskudsbaserede” tilgang – som udelukkende identificerer problemer, årsager til problemer og metoder til at tage action på problemerne – er den model, som de fleste handelsskoler underviser i i dag. Det er formentligt også den mest anvendte model til at skabe forandring overhovedet.

Modellen dominerer, selvom al nyere forskning i ledelse viser, at identifikation af problemer, påberåbelse af skyld mv. skaber træthed og modstand i organisationen – og prikker meget lidt til den lidenskab, der skal findes frem hos medarbejdere, der faktisk driver forandring i en organisation.

Modellens ulemper har skabt grobund for den direkte modsatte tilgang, hvor skabelsen af forandring baserer sig på opdagelse, drømme, nye designs og begreber som ’virksomhedens skæbne’.

Udfordringen med denne tilgang er, at en overdreven fokusering på positive sider kan udvande både forventning og effekt. Det kommer af, at vi som mennesker, er mere villige til at tage risici for at undgå at miste, hvad vi har, end vi er for at berige os.

En vis form for frygt, kan derfor være nyttig, når det kommer til ansporing af adfærdsændringer.

De to tilgange, til hvordan historien kan kommunikeres til medarbejderne, markerer hver sin ekstrem. Det gælder for lederen om at finde en gylden mellemvej, der både tør identificere problemerne og vise konsekvenserne, der vil opstå i sidste instans –og som kan anspore medarbejderne til at tænke frit, uden at de lammes af negative konsekvenser, der virker totalt uoverskuelige.

Rolle-modeller

Konventionel forandringsledelse anbefaler ledere at handle som rollemodeller for den ønskede forandring – og at mobilisere en gruppe af indflydelsesrige personer i organisationen, som kan være med til at drive og forankre forandringen. Desværre giver rollemodeller fra ledelsen og indflydelsesrige personer ikke nødvendigvis den ønskede effekt.

4) Mange ledere tror fejlagtigt, at ”de er forandringen”

De fleste ledere anerkender Gandhis ordsprog: ”Vær den forandring du ønsker at se i verden”. De forpligter sig selv på at optræde som rollemodel for en ønsket adfærd. Ofte tages deres eksempel alligevel ikke til følge.

Årsagen skal findes deri, at mange ledere ikke ser sig selv som en af dem, der skal tilpasse deres adfærd.

Hvor mange ledere vil svare ’nej’ til spørgsmålet

– Er du kundefokuseret?

… og ’ja’ til…

– Er du bureaukrat?

Ikke mange sandsynligvis.

Noget tyder på, at vi som mennesker konsekvent tror, at vi er bedre, end vi er. Fx viser en analyse, at 94 % af alle mænd placerer sig selv blandt den bedste halvdel af alle atleter.

Hvor den konventionelle tilgang til forandrings-ledelse antager, at topledelsens rollemodellering er et spørgsmål om erfaring og vilje, er sandheden nok snarere, at det er svært for ledere at agere rollemodel, når man ikke selv har rollemodeller at kigge op til.

5) Indflydelsesrige ledere er ikke et universalmiddel til at skabe forandringer

Næsten al litteratur om forandringsledelse lægger vægt på at identificere og mobilisere personer i organisationen, som enten efter rolle, personlighed eller begge dele har stor indflydelse på, hvordan andre i organisationen tænker og opfører sig.

Indflydelsesrige rollemodeller er imidlertid kun en del af kuren.

Studier viser, at forandring i ligeså stor grad drives af personer, som før var udenstørre indflydelse i organisationen. Det er personer, som nu ser deres chance eller føler sig tvunget til træde op og gøre en forskel.

Noget andet er magtstrukturerne.

Virksomheden bør signalere klart, at også magt-strukturerne kan gå hen at ændre sig, som følge af forandringerne der er undervejs.

Hvis de samme indflydelsesrige personer vil få samme indflydelse i den nye organisation – hvis signalet er, alt bliver det samme – bare på en lidt anden måde – får den menige medarbejder ingen gulerod, der kan motivere ham eller hende til at medskabe de ønskede forandringer.

Hvis meningen er, at gnisten til forandring, skal brede sig som en steppebrand tværs gennem organisati-onen, bør overdreven brug af indflydelsesrige personer som ambassadører for forandring udgås.

Forstærkning af procedurer

“They always say time changes things, but you actually have to change them yourself.”
Andy Warhol

Konventionel forandringsledelse understreger vigtigheden af at tilpasse virksomhedens strukturer, processer, systemer, mål og incitamenter efter de ønskede ændringer. For at opnå en vis form for effektivitet, er det væsentligt, at procedurerne tager hensyn til, at mennesker ikke altid opfører sig rationelt.

6) Penge er den dyreste måde at motivere på

Virksomheder har forsøgt at belønne medarbejderne med penge, når de indfrier KPI’er i forandrings-processerne. Hurtigt er det blevet klart, at økonomisk kompensation sjældent forbedrer motivationen til forandring, og at investering og udbytte sjældent kommer til at hænge sammen.

Både praktiske og psykologiske elementer spiller ind.

Ledere, der har eksperimenteret med denne løsning, oplever store vanskeligheder med at skabe en meningsfuld sammenhæng mellem den ønskede forandring og kompensationen, der skal drive den. En forandring i organisationen opleves så at sige ikke som ’virkelig’, hvis den alene baserer sig på et nyt belønningssystem. Der skal mere til. Forandringerne skal forankres dybere hos medarbejderne – i hjertet fremfor alene på bundlinjen.

Dermed ikke sagt, at økonomisk belønning aldrig har en positiv effekt.

En systematisk strategi, der baserer sig på økonomisk belønning, bliver ensidig og ineffektiv, men en strategi, der spiller på flere strenge, vil sagtens kunne benytte belønning i mikset af virkemidler. Her viser det sig faktisk, at selv små og uventede belønninger kan have uforholdsmæssige stor virkning på medar-bejdernes tilfredshed med forandringsprogrammet.

7) Både processen og resultatet skal være ret og rimeligt

Medarbejdere vil modarbejde forandringsprocessen og sågar gå imod deres egen interesse, hvis processen krænker forestillinger om, hvad der er ret og rimeligt.

Alle forandringsprocesser er omgivet af en række ubekendte, der skaber usikkerhed. I forandrings-processen vil medarbejderne være meget følsomme over for uretfærdighed. Det er en naturlig følge af de usikkerhedsmomenter, som en forandringsproces vil afstedkomme.

Lederen bør iagttage særlig forsigtighed, når forandringerne påvirker, hvordan medarbejderne interagerer med hinanden og med kunder. Det kan være under reduktion af personale og i fx talent-management-processer. Det kan også være i salgs-stimulationsprogrammer, call center-redesign og prisfastsættelse.

Kapacitet

Change Management litteratur understreger vigtigheden af at opbygge færdighederne, der er nødvendige for den ønskede forandring.

8) Medarbejderne er, hvad de tænker, føler og tror.

Når ledere vil skabe resultater ved at forandre måden, deres medarbejderne agerer på, forsømmer de alt for ofte medarbejdernes tanker, følelser og overbevisninger, der i sidste ende driver deres adfærd.

En tommelfingerregel siger

– Hvis du vil flytte en medarbejder, skal du først finde ud af, hvor vedkommende står.

Det er således væsentligt, at lederen sætter sig ind i det, der driver medarbejdernes adfærd.

9) Gode hensigter er ikke nok

Gode undervisningsprogrammer tager normalt hensyn til, at mennesker lærer bedre ved at gøre end ved at lytte. Programmerne er typisk fyldt med interaktive simuleringer og rollespil. Deltagerne forpligter sig så på at “øve”, når de er tilbage på arbejdspladsen.

Mandag morgen, tilbage på arbejdet, er kurset og den nye læring endnu ikke glemt – men det er den næste mandag, fordi man ikke fik tid til at øve sig og omsætte sin læring på de konkrete opgaver, man selv sidder med til daglig.

Hvis undervisningsforløb skal have betydning for processen mod forandring, er det afgørende, at de tænkes godt igennem.

Endvidere bør den traditionelle klasselokaleunder-visning udgås, når det gælder forankring af nye metoder og lærdom. Undervisningen bør ikke være enkeltstående kurser ude af huset. De bedste resultater opnås gennem en stribe mindre workshops i virksomheden med relevante praktiske øvelser, der relaterer sig direkte til de opgaver, som medarbej-deren kommer til at returnere i fremtiden.

Ligeledes kan deltagerne i undervisningen gives “hjemmeopgaver”. Opgaver skal være målbare og resultatbaserede. Der skal fastsættes kompetence-niveauer og certificering, der anerkender og belønner de opnåede færdigheder.

Undervisning er udmærket i mikset af processerne, der kan skabe forandringen – men den skal planlægges. Ellers risikerer virksomheden at miste sin investering. Forløbene vil ikke få den ønskede effekt.

Det, der driver forandring

Blik for de 9 menneskelige faktorer er dermed blik for modtageren, som lederen forsøger at motivere. Nøgternt set findes der sikkert flere faktorer, der står i vejen for en rent fornuftsbaseret motivation af medarbejdere ud fra den traditionelle model for Change Management.

De 9 faktorer er også en meget grov skitse for, hvad du som leder bør tage hensyn til i netop dit forandringsprogram.

Afhængigt af hvem du er, må elementernes betydning prioriteres. Den overbevisende historie om forandringer, der søges implementeret i en børsmæglervirksomhed, vil næppe i samme grad skulle slå på medarbejdernes trang til at bidrage positivt til samfundsudviklingen – som tilfældet ville være i en organisation som Green Peace. Ligeledes må de andre elementer prioriteres i forhold til hinanden afhængigt af virksomheden og dens medarbejdere.

Med blik for de 9 menneskelige faktorer har Mckinsey imidlertid indtil videre haft 100 % succes med 3 forandringsprogrammer, der strækker sig over mere end 2 år.

mpeople er en medarbejderejet konsulentvirksomhed med primær fokus på udviklings- og ledelsesressourcer indenfor embedded apparat udvikling og de omkringliggende PC applikationer.

Vores filosofi er ikke at blive de største, men konstant at sikre at vi til enhver tid er de bedste set med vores kunders øjne. På den måde sikrer vi os, at vi har det sjovt med at arbejde med det vi gør og bliver endnu bedre til det. Dette er en væsentlig del af vores virksomhedskultur.

Ligeledes er det vores virksomhedsfilosofi ikke at opbygge en stor, tung og dyr administration, som det oftest ses i konsulent-branchen. Vi vil til enhver tid sikre os, at vi er en agil organisation, som udover at have de bedste konsulenter også kan levere til en konkurrencedygtig pris, en klar win – win situation.

Kilder:

  • McKinsey, The Inconvenient Truth About Change Management af Scott Keller and Carolyn Aiken
  • John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996
  • Linkage Inc, Carol Kinsey Goman, Ph.D., Have We Learned Nothing About Managing Change?
  • Harward business review, april 2013, Ron Ashkenas, Change Management Needs to Change
  • Accenture; Journey Management: Successfully Managing a Complex Portfolio of Change.

Senest nyheder

Ekstra ScrumMaster certificeringskursus i København

Grundet den store interesse for vores ScrumMaster certificeringskurser afholder vi et ekstra kursus den 3. og 4. november på Islands Brygge i København. Kurset vil blive undervist af Certified Scrum Coach Bent Myllerup, der har over 10 års erfaring med agile metoder....